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#划重点：
1. 宜家从未浪费过一次危机：新冠疫情大冲击，也促进了宜家电商的大迈步。
2. 宜家的发展故事在经济困难的时期，尤其更有借鉴的价值：创立在二战期间，致力于提供大众买得起的家具用品。
3. 宜家的独到之处：通过打造全球产业链、从设计源头控制成本、平板包装运输、创造和顾客的新型关系等方式持续实现有价值的低价格。
4. 在大多数人还缺乏全球化意识的时代，宜家就开始走向世界。
5. 那些历史上经济困难的时刻，宜家总是能找到办法迎难而上。
6. 我们试着从宜家的故事中总结应对危机的领悟，着急的你可以拉到最后先睹为快。
77岁的「宜家」自2008年以来，一直是全球最大的家居用品零售商。
注：宜家于2009年12月决定此后每年提交一份摘要，从创立自现在，历经大大小小的战争、经济低迷、金融危机，甚至在电商对传统零售海啸大浪的冲击下，依然“奇葩”地保持自己的龙头位置。在大部分地区，宜家的增长都超过了当地的国民生产总值 (GDP) 的增长。疫情危机到来之后，更多的品牌和企业已经不再思考而是迅速做出行动。
图片来自知乎
3月10日，宜家家居正式上线天猫旗舰店，宜家官方购物APP也在同日推出。开业当天就吸引了155万人“进”店，这是2020年春运期间上海三大火车站单日客流总和的五倍，也是宜家全国30多家门店单日客流量总和的数倍。入局晚，不过势头强劲，
但宜家为何这么晚才开启电商？
宜家对电商的尝试一向谨慎，很长一段时间里，宜家都在是否开展电子商务的问题上犹豫不决。
早在2008年，开展电商业务就是宜家内部讨论得很激烈的话题，不过，这个想法被创始人英格瓦•坎普拉德驳回。他忧虑宜家开展电商后，线上、线下业务很可能出现左右手互搏的问题，而线下卖场的业绩始终是第一位的，他担心线上业务开展后会影响用户到店体验式消费以及餐饮收益，此外，额外的配送物流成本会带来很大的不确定风险。
宜家对电商的保守，是因为TA明白自己的核心优势在网上很难复制。
宜家一直让绝大部分生意通过宜家商场产生，是因为宜家商场的动线设计、有关家的氛围塑造，都是天然的冲动购买促进剂。
吸引消费者光临店铺，不只是看看家具，还包括店内用餐，把孩子带入游戏室，以及在迷宫似的楼层中穿梭，这些精心设计的体验都会让你在不知不觉中就买买买买买。相信去过宜家商城的人，都有过明明一开始没有消费需求，但最后拎着大包小包去结账的经历吧。
宜家肉丸：我饿了
1957年，全球首个宜家商城在瑞典开幕，因地处偏远，消费者的就餐问题就很突出。为了满足消费者，隔年，在结帐出口处贩卖点心，之后升级为餐厅。
如同宜家创办人坎普拉所说：让消费者饿肚子，做不成好生意。2016年宜家年度报告显示，整个食品部营业额约为18亿美元，占当年宜家总销售额的5%；而美国第二大披萨连锁店达美乐2016的营收为24.72亿美元，特别在中国，宜家餐饮非常受欢迎。早在2015年宜家中国餐饮部数据显示，宜家中国餐厅共接待了3100万消费者，销售额达到10亿元人民币，相当于其中国商场整体销售额105亿元的10%。从近几年的数据来看，宜家餐厅的销售额持续保持着良好的增长态势。宜家餐厅成了宜家商场的一个招牌。据宜家统计，有30%的消费者去宜家只为了吃饭，而不是为了买家居用品。2010年以后，宜家加快了扩张步伐，但随着国内地价的飙升，宜家商城在一二线城市的复制压力增大，
同一时间，零售业正在遭遇大动荡，亚马逊等电商的崛起，正在颠覆整个行业，玩具反斗城等全球知名连锁品牌被推入破产深渊。在2018年8月，IKEA宣布开启转型之路，全面上线电商业务。
对宜家这家注重品牌质量的企业而言，之前的缓慢前行或许是最稳妥的选择，如今在疫情的催逼下，市场大环境倒逼转型，对宜家而言是突破也是挑战。离不开读懂他的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad），可以说，宜家的灵魂、文化、成功，都源自这个将一生奉献在事业上的男人。根据 Forbes 统计，坎普拉德一度成为全球第四富有的人，个人财富净值达到 280 亿美元。
出生于1926年，5岁开始赚钱，17岁创立宜家公司，从卖铅笔小贩成长为看起来很简朴的全球富豪。一直到2013 年，英格瓦·坎普拉德才从宜家公司的核心公司宜家国际集团（Inter Ikea Group）董事会辞职。1、记忆超群：可以随口报出原材料的价格以及汇率，不假思索就能进行木材体积单位之间的转换，将原木换算成板材，或者从波兰的官方货币兹罗提（Zloty）换算成美元。2、亲力亲为：把公司当作自己的家，他坚持每年不定期地巡视宜家的每一家分，在83岁以前，他每年都要巡视至少四五十家的宜家分店。他会在方方面面起到带头作用，例如亲手撰写产品的说明，因为他认为这是直接面对客户的平台，要打起十二分精力关注。
3、简朴节约：“成本意识”贯穿了宜家文化，英格瓦强调每一个宜家员工都要有节俭的成本意识，出行不坐豪华头等舱、不开豪车、吃用都是简单的东西，在店里吃完工作餐，也会掏出干瘪的钱包付账。事实上，宜家的生意并不被“专家”看好，20世纪60年代，一位挪威顾问汉斯·伯恩哈德·尼尔森专程来宜家总部提供改革指导，那个顾问来了一天就走了，他说：“如果有人问我，在这个荒凉的地方如何经营好一家商场，我觉得是不可能的，我提不出什么好建议给你们，我要回家。”这故事的有趣在于，英格瓦后来回忆起来，感到开心的是自己甚至不需要付给他们那一天的咨询费用，“相当于他们免费给宜家提供了一天的服务”。“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”英格瓦·坎普拉 在斯莫兰（意为“小地方”）的贫穷地区长大，这个地区名称的由来不仅是因为那里人们收入微薄，更因为它根本就不是一个省，只是许多小乡镇组成。那里怪石嶙峋，地貌崎岖。
那时，许多居民经济拮据，艰难度日，凭借微乎其微的收入勉力生存。因此，据说斯莫兰人大都勤劳节俭、富有创意，喜欢用“务实”的办法来解决日常问题。了解了这一传统，就不难理解英格瓦和他的宜家做事的方式和成功的原因了。1943年，二战还没结束，还未成年的英格瓦·坎普拉德创立了宜家，一开始只是卖钢笔、钱包和相框，所有他能搞到手的便宜小东西。IKEA（宜家）这个名称由创始人Ingvar Kamprad、他成长的农场Elmtaryd与附近村庄Agunnaryd的首字母组成。名字取得朴实无华，当时谁能想到这个名字后来成为了几百亿规模的家居巨头呢？接受采访时，每当被问及宜家的挑战和应对，宜家高管总是会反复用「宜家的理念和愿景」来回答。「为大众创造更加美好的日常生活」这是宜家的愿景。宜家的经营理念是「提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品」“美观的产品为什么只有少数人能享受？一定可以设法以实惠的价格为大众提供设计精巧、功能实用的产品。”选定了自己服务的核心用户，
坎普拉德接着找准了宜家要给客户提供的高质量+低价格的产品这个方向。
那么这么多年，宜家如何持续保持「低价高质」这一核心的优势的呢？
宜家规定最终产品售价至少要比同行低 10%，这意味着它在价值链的每个阶段——从采购、配销、产品开发和店内运营——宜家都要处于获利状态才行。全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，在全球范围内找到性价比最高的材料。对比本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻的平台模式，优势显而易见，它可以实现坎普拉德所构想的“低价销售好设计”，把核心价格掌握在自己的手里，同时保证宜家在其它环节盈利。初期宜家产品的价格过于实惠，
以至于人们一开始都对产品的质量持怀疑态度。于是，坎普拉德决定将宜家总部阿姆霍特的一间老工作坊改造成展厅，好让人们先亲眼查看、亲身体验产品再进行订购。
比如“ 你可以设计一支塑胶抹刀吗？它的成本不能超过 1 欧元，必须具备抹刀的基本功能，颜色得是灰的。” 在宜家，设计不只是和美、实用挂钩，还从源头上控制成本。1953 年，宜家的第四位员工、Billy 书柜的设计者 Gillis Lundgren 在搬家时，想到可以把桌子拆掉、装进车里、再到新家重新组装，就把这个想法分享给了公司里的同事。1956 年，宜家的第一套平装家具面世，“平装”也从此成为宜家全球市场和供应链体系得以建立的核心要素之一。装配流程直接交给了买家、节省了部分成本，家具的售价可以压得更低；
宜家门店的库存容量也因此扩大，因为只有展间的家具需要装配陈列；从送货上来讲，物流成本和速度不仅对消费者来说更低，对宜家来说也更有优势，同等油耗可运送的商品是竞争对手的 10 倍。那么顾客不但可以受到价格的实惠并且能够体验DYI或组装家具的巨大乐趣。
在大多数人还缺乏全球化意识的时代，宜家已经开始走向世界。
同行的抵制让宜家迈出国门
上世纪六十年代，宜家还是一家典型的成长中的瑞典公司，它遭到了瑞典家居竞争对手的阻挠。很多供应商拒绝供货，有些只敢偷偷摸摸地发货，运家具时连发件人姓名都不敢写，甚至货车都不敢带商标，怕被人发现与宜家有关联。之后，坎普拉德做出了他商业生涯中最重要的决定之一：前往波兰。急需贸易往来以提高国民生活水平的波兰热情地张开臂膀，接纳了这位瑞典资本家。这次因缘际会也使波兰成了宜家的救世主，在瑞典国内禁运和行业抵制愈演愈烈之时，波兰为宜家雪中送炭。1961年到1998年，宜家与波兰的贸易往来从区区6.9万瑞典克朗的一笔木质座椅订单，迅速扩大到了数十亿瑞典克朗的净出口体量。1973年宜家首次打入北欧圈以外的瑞士市场，后来在1985年进入美国，以大规模生产、研发新材料工艺、平板包装以降低成本平价销售，直接把北欧设计风格带向了全球，很长一段时间，宜家设计就是北欧设计的代名词。
宜家全球超过50个市场中的422+宜家商场
1998年亚洲金融风暴，宜家在这种时代背景下选择进入中国市场，那年宜家已经拥有37000名员工和遍布四大洲29个国家的150家商场，但宜家集团2009财年的销售额同比增长了1.4％，达到218亿欧元，净利润与上一财年相比增长了11.3％，达到25亿欧元，利润的主要部分被重新投资到了宜家商场和工厂。商业战场上永远都有新挑战，而宜家的传奇故事还在继续书写，在此前公布的宜家 2020 年计划里，宜家畅想将在 2020 年达到 500 亿欧元的销售额，其中线上销售额会占到 10%。这意味着，宜家需要保持总销售额平均每年 10% 的增长，线上的增长要超过 37.5%。2020年，受疫情冲击，一切的困难和风险都被放大，
要实现到2020年业绩冲破500亿欧元的目标，留给宜家的时间已经不多了，但宜家从不惧怕艰难的挑战。
回顾宜家和英格瓦的故事，
艰难的时代和贫苦的环境孕育了对金钱的价值观念；
竞争对手的联合抵制催化了设计、生产和销售家具的新方式；
经济下行的时刻，宜家也努力让自己的产品更加符合时代的需求。
幸运的是，每一次经济困难的时期，宜家都没有放过这些危险背后的机会。一、 钱最多的地方服务可能很饱和了，试试看看「增长最快」的地方的机会。就像宜家一直执着地以“大众”为中心，注重用户的需求，将所有的资源和精力都集中在最能够服务目标用户的事情上。二、 “人只有在睡觉的时候才不会犯错”，但睡觉的人也不会有太多成就。
只有积极地看待错误，你才会有勇气去试验、尝试新的方法、去冒险。你要知道，是「成功」和「失败」共同缔造了一位企业家或者一个企业。坚持不懈地追求价值观，不断展现其重要意义，在任何时候都极其重要。从创始人的故事和行事风格，宜家上上下下都对自己的愿景和理念深信不疑。《一个家具商的誓约》，由宜家（IKEA）创始人英格瓦·坎普拉德在1976所写，是对宜家成功经验系统的分类总结，也帮助你理解宜家成功的秘密。*原文为英文版，选文摘自《一个真正改变世界的人去世了，再见，宜家创始人 IK》 -好奇心研究所
一、产品开发——身份的体现：低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证尽可能多的人能够负担得起。二、宜家精神：其建立的基础在于热情投入、一种不断求新求变的愿望、节俭的习惯、责任感、对待任务的谦逊态度以及简单随意的风格。我们必须相互照应又彼此鼓励。谁不能或者不愿加入到我们中间都是莫大的遗憾。三、利润让我们有实力。利润是个好字眼。宜家能够赢得利润靠的就是低价、高质、开发经济产品、增多购买以及成本节约。五、简单是一种美德。复杂的条例容易使人麻痹，夸大其辞的规划往往是公司倒闭的前奏，简单随意却给人以力量，宜家人从来不开靓车，也不住豪华宾馆。六、独辟蹊径。如果我们当初向专家咨询是否应当在埃尔姆哈尔特建一座大商场，他们肯定会劝我们不要那么做。宜家走的是自己的道路，让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再出售。事实上，宜家的生意并不被“专家”看好，公司开业十五年之后，他们请了一位挪威顾问为企业咨询，那个顾问来了一天就走了，他对这个倒霉的地方很失望，他说：“我没有什么可以提供给你们，我要回家。”七、力量的集中——对我们的发展非常重要：你没办法一下子在每个地方做好每一件事。八、担负起职责——一项特权：害怕出错，这种想法是官僚作风产生的摇篮，对任何民展进程来说都是有害的。充分利用你的权力和职责，做出决定。九、还有很多事情等着去做，前途一片光明。让我们保留一个由积极进取的人组成的团队，正是他们把不可能的事情变成可能。宜家官网：https://www.ikea.cn/cn/zh/ 一个真正改变世界的人去世了，再见，宜家创始人 IK -好奇心研究所火星未来MARTIANS，这里能连接到全世界，为你提供靠谱资讯、商业洞察、实用工具。
编辑：深圳市海南商会秘书处
